经过30多年的追赶，中国模具行业正处在一个临界点上，模具企业的客户间关系模式将发挥决定性影响力。日本模具企业正在不断通过与模具用户合资的方式，来蚕食中国模具企业的市场份额。2005年底，一部名为《中日对决——制造工艺人的攻防战》的纪录片在日本引起了强烈的反响，该片讲述了日本模具行业在“中国制造”兴起的过程中所受到的冲击，以及日本模具从业者应对的措施。该片在日本模具行业引起的反馈信息说 ，日本同行对比两国的精密接插件和半导体生产技术，普遍认为日本的水平已经落后于中国同行 。国际模协秘书长、资深行业评论家罗百辉指出：模具行业是制造业的根基，中日两国对待模具行业的态度，决定了两国制造业的未来。
中国模具赶超日本
2005年的日本东京大田区是日本重要的中小模具企业的聚集地之一 。现在，大田区规模较大的工厂纷纷迁往中国 ，以利用当地廉价得多的劳动力。到了2007年，产业空心化的征兆开始表现出来，区内超过1/3的企业受到廉价中国劳工带来的影响，不得不选择歇业停产或者干脆倒闭。不少倒闭的工厂现在都成了房地产开发的工地 。
这些日本模具行业衰落的现象，正是由于日本模具消费企业纷纷转向中国，购买价格低廉的中国模具造成的。根据统计，自从1998年达到18700亿日元的高峰之后，日本模具行业的销售额就持续不断地下降 ，到2006年这一数字只有4100亿日元，是1998年的1/5多一点。另外，与高峰期相比，2006年时日本模具厂商数量约减少8.5%，从业人员约减少30% ，产值衰退率达11% 。东京大田区模具企业的困境，正是日本模具行业现状的生动写照 。与日本形成鲜明对比的是，中国模具行业自20年前就开始了前所未有的高速增长 。其中，1996——2002年间，中国模具制造业的产值年平均增长14%左右。2003年，这一数字更是达到了惊人的25%。到现在，按照产值来计算，2006年中国模具销售额为720亿元 ，已经成为世界第三大模具制造国，仅次于美国和日本 。在东部沿海地区，尤其是江浙地区 ，密集的模具企业形成了众多的企业集群 。这些企业大多拥有进口的高档模具制造专用机床 、宽敞的厂房和刻苦劳动的员工 。与日本同行相比，中国的模具工厂担心的并不是拿不到订单 ，而是怕订单太多 。
虽然模具行业的绝对产值并不大 ，但由于其在产品制造体系中所处的特殊位置，使得模具行业具有了决定制造业整体水平的能力 。模具是现代工业，特别是汽车、航空、电子、电器、仪表、仪器 、武器、日用品等必不可少的工艺装备 ，这些工业部门产出的产品有60%——90%的零部件都是依靠模具成型的。模具技术直接制约制造业的发展、产品更新换代能力和竞争能力。
据统计资料，模具带动其相关产业的比例大约是1:100，即模具发展1亿元 ，可带动相关产业100亿元。按此比例计算，2006年中国模具带动的相关产业产值高达7万亿元以上，如此大的带动能力赋予了模具行业现代工业基石的地位。
在美国，模具工业被认为是“美国工业的基石” ；而在日本，模具工业更是被推崇到“进入富裕社会的原动力”这样高的地位 。如果想了解一个国家的制造业水平和发展潜力的话 ，研究模具制造业水平是个不错的选择。
对于日本这样一个自然资源严重匮乏的国家来说，人的创造力是唯一的资源。只有依靠人不断创造出新的产品，日本才能够在这个全球化的时代得以生存和发展，从这个意义上来说，把制造业称为日本的立国之本是恰如其分的。正是因为如此，中国模具行业的繁荣，才会如此刺激日本产业界的神经。有着丰富资源的中国如果掌握了制造业的精髓，并能不断将其升华 ，那么日本生存的根基就会受到动摇。
中国模具竞争力所在
随着市场竞争的日益加剧和消费者消费心理的日趋成熟，中国模具市场的竞争将很快进入品牌竞争的时代。在对全球模具业的长期深入研究中 ，国际模协秘书长、资深行业评论家罗百辉发现，在经济日益全球化的发展趋势下，模具制造商的盈利能力与其溢价品牌销量所占比例具有较高相关度，拥有强势的品牌是厂商取得长久成功的关键，如何在消化吸收引进技术的基础上 ，实现自主创新，形成具有自主知识产权的民族品牌 ，已成为企业提高核心竞争力、赢得未来市场的关键因素。
1 、经营理念一体化
从偏重生产到重视技术开发和市场营销管理的转变 。从传统的生产经营型向资产经营型的转变 ，是新形势下企业经营集约化在管理上的必然要求。当前 ，企业生产经营的实质就是资产的经营 。企业管理不再只是企业内部的事情，也不再只是专注于生产一个方面的事情，而是成为一个包括生产管理 、市场开拓、技术研发和资产经营等一体化的过程，企业要从事一系列复杂的、规划 、组织、控制和激励等事情。
罗百辉指出 ，企业管理必须审时度势，通过有效整合各种生产要素来保证资本的保值增值。这意味着，必须坚持市场导向，应对激烈竞争 ，加快管理创新 ，把管理重心转移到资本经营管理层次上来 ，实现企业从生产经营型向资本经营型的转变。
罗百辉认为，我国企业管理理念受计划经济时代的影响，缺乏明确的经营管理理念，缺少现代管理意识，缺乏技术创新的自主精神。因此有必要在经营理念上来一个大转变 ，最直接的最有效的途径就是通过创新企业文化来推进企业管理创新。而企业文化的创新主要包括思维创新、技术创新、战略创新 、制度创新、机制创新等。
2、组织结构创新
企业组织创新是通过调整优化管理要素人、财、物 、时间 、信息等资源的配置结构，提高现有管理要素的效能来实现的。作为企业的组织创新，可以有新的产权制、新的用工制 、新的管理机制，公司兼并和战略重组，对公司重要人员实行聘任制和选举制，企业人员的调整与分流等等 。
组织创新的方向就是要建立模具企业制度，真正做到“产权清晰、权责明确、管理科学”。企业的组织创新，要考虑企业的经营发展战略，要对未来的经营方向、经营目标、经营活动进行系统筹划；要建立以市场为中心的市场信息 、宏观调整信号及时作出反应的反馈应变系统；要不断优化各项生产要素组合 ，开发人力资源;在注重实物管理的同时，应加强价值形态管理，注重资产经营、资本金的积累等。
3、“知本观念”转变
罗百辉指出，在知识经济时代，贝斯特应当牢固树立“知本观念” ，加强知识管理和信息管理 。在企业管理创新上 ，应加快实行以下几个方面的转变 ：由传统的资本和劳动力投入为主向知识投入为主转变；由非科技投入主体向科技投入主体转变 ；由等级管理向网络管理与等级管理结合转变。深圳市模具技术学会专家委员罗百辉认为 ，模具企业需要一种更少约束、更为灵活的网络组织形式。一个企业要想充满活力和实现高效率 ，必须改变过去那种僵化的等级管理体制，充分利用网络信息资源，加强信息管理，提高决策水平；由单纯运用技术知识向综合运用各种知识转变 ；单纯的竞争向竞争与合作转变。
4 、社会服务理念转变
罗百辉认为 ，企业由追求利润最大化向追求可持续协调发展观转变。把利润最大化作为管理的惟一主题，是造成企业过早夭折的重要根源之一 。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，企业可持续协调发展已经成为模具企业所面临的一个比管理效率更重要的课题。随着经济发展、社会进步和全球市场竞争的日益激烈，企业的社会责任即企业的道德规范问题受到普遍关注 。
罗百辉认为，企业在生产产品、获取利润的同时，必须主动承担对环境 、社会和利益相关者的责任。坚持可持续发展管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化 ，注重依靠核心竞争力 ，不断提高市场竞争优势，注重夯实基础管理 ，讲求管理精细化 、科学化、程序化 、规范化和制度化 ，注重以人为本 ，不断提高员工素质，充分调动员工积极性，发挥其能动作用等等 。
5、实现企业战略合作创新
模具企业不仅提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力恰当地同其他有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。在模具企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代包容。
不可忽视的管理集成创新
怎样在经济全球化、信息革命与知识经济异军突起的新形势下求得企业的更好生存与发展已经成为不同国家地区的不同类型企业面临的共同问题。深圳市模具技术学会专家委员罗百辉指出 ，依靠并实施企业管理集成创新在理论和实践上已经被证明是必由之路 。
管理集成创新是管理创新的重要模式。概括而言，它是通过管理集成的方法或途径而实现的管理创新，其最重要的特征就是“集成性”。这一特征决定了管理集成创新模式具有内部相容性、功能互补性、整体优化性和功效非线性。管理集成创新对形成企业的核心能力 ，提高企业的竞争力 ，实现企业的快速成长和可持续发展具有十分重要的作用和意义。
通过在管理单元创新的基础上，综合集成或集成相关管理单元 ，形成新的系统（集成体）两种技术路线，可以实现管理创新集成。
1、刚柔相济的管理机制
模具企业既讲求一丝不苟的管理刚性，也注重运用灵敏应变的管理柔性。一方面，企业在各项管理活动中以标准的严谨性、计划的指令性、规制的约束性 ，保证了企业发展方向的一致、行为规范的一致、现场活动与计划目标的一致 ；另一方面，通过人力资源配置的柔性化 、Ｒ＆Ｄ组织的虚拟化、生产能力的柔性化，提升了企业快速反应的应变力，调动了员工的积极性与创造性，进而形成了企业的自组织力 。
2 、集成式管理创新平台
管理要素的多元化，以及管理主体 、客体的复合化，使现代管理成为一项动态 、复杂的系统工程 ，因而要求建设关联互动的管理创新平台。模具企业建设的管理创新平台 ，其实体就是一个以实现企业战略目标为基本点，由企业经营平台、资源整合平台、技术研发平台、生产制造平台有机组合的多层次集成式管理创新网络 。
3、全面实行精益生产方式
依据内部环境及对外环境的响应的创新，做好产、供、销之间的协调，以生产保证满足市场需求是企业发展的中心任务 。
模具企业坚持简单化、低成本的制造理念 ，推行实施准时化生产 ，重点推进精益生产五菱化，并将精益生产方式与ＧＭＳ（通用全球制造体系）融合起来 ，通过标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的 、持续改进 、员工参与５个环节 ，将其从作业现场的应用提升到企业系统的集成应用。
这样精益生产五菱化的过程也就是企业再造的过程，保证了生产节拍与市场需求节拍的同步，结合订单生产，以准时化生产保证订单生产的高效运行 ，有效地清除了无效库存，减少了物流空间 ，工艺路线趋于合理，从而形成对市场作出高效和快速反映的、能形成闭环管理的“贸、研、产一体化”模式 。
从精益生产五菱化到ＧＭＳ，这种生产管理集成创新方法的实施，将模具企业的管理水平推向了与国际先进水平接轨的前沿，进而大大提升了其自身的市场应变力与竞争力。
4、产、学、研一体化的运行机制
作为技术创新主体的模具企业与研究机构和高等院校均开展了广泛的合作。模具企业的管理集成创新使其迅速实现向国际化企业的跨越，使国际企业的本土化和本土企业的国际化过程有机地融合为一体。
实践表明，本土化与国际化是关联互动的。本土化不是闭关自守，是参与国际分工与交换，充分利用两个市场、两种资源的本土化；是嵌入世界模具产业链 ，科学抉择民族产业发展定位的本土化。国际化不是你争我夺 ，是通过竞争与合作并存，促进世界范围内合理配置资源 ，实现优势互补 ，推动各国经济共同发展的国际化。
企业国际化是经济全球化的基础和缩影 。模具企业的组建 、发展及其管理集成创新过程，就是企业发展自主品牌、实现本土化与国际化互动的有效途径。
